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格力电器的销售模式以及引发的思考

2022-11-30 21:35:30

  雷竞技raybet珠海格力电器股份有限公司2002年3月14日发布的2001年年报显示,2001年财政年度(同公历年度)销售空调236万台,比上一年增长22%;实现销售收入65.88亿元人民币,比上一年6.64%;净利润为2.73亿元,比上一年增长9.32%;而主营业务利润较上一年度减少15.40%,这是由于公司调整销售策略、折让大幅提高所致,反映了空调器厂家相互降价促销的市场现状,主营业务竞争较为激烈。而在中国家电协会五月公布的“2001年度中国十大家电企业的名单当中,格力电器以65.88亿元的销售额名列第四位,并以净利润2.73亿元、上交税收3.8亿元列在家电行业利税大户的第四位。而值得关注的是,在这名单之中,格力电器几乎是以单一的空调产品而排在这个位置。(以上资料包含国内与出口销售)

  相对与康佳、科龙、海信、厦华等同样是家电行业上市企业而出现的巨额亏损来讲,如此稳健增长的业绩实属难得。同在空调行业里的美的集团销售收入达到102.25亿,但是空调部分实现的收益仅为55.52亿元。在上海上市的青岛海尔原先是海尔的冰箱部分,但是由于该上市公司在2001年购入了海尔空调部分大约95%的股份,所以根据海尔的年报资料估计,海尔在空调部分在2001年生产空调器206 万套(不是销售数量),销售收入为57.28亿元(包含国内与出口销售)。相比之下, 格力的业绩斐然。找寻格力电器业绩稳健增长的根源,除了得益于其近乎苛求的产品质量体系、苦心孤诣的专业化、沉稳的企业文化以外,格力电器的销售模式功不可没。本文试图回顾格力电器的销售渠道模式并阐述拙见。

  如果说格力电器股份10多年的发展历程与朱江洪先生的掌舵分不开的话,那么在格力电器的销售模式演变过程中,董明珠女士则起了关键作用。

  格力电器股份的历史可以追溯到1989年,1992年正式更改名字为“格力”(GREE)。在成立之初,由于自己实力较弱,格力电器所采取的是“农村包围城市”战略,集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区,在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象,建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中,所运用的渠道主要是重点经营专卖店,通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年,公司的业务急速扩展,1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间,格力电器的销售渠道显得混乱。

  1994年底,董明珠出任公司经营部部长,针对当时公司销售管理混乱的状况,她大刀阔斧地进行改革,完善了销售管理制度,使公司自1995年起没有一分钱应收款,创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1996年以来,在其带领下,格力空调的销售实现了飞跃式的增长,销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元,增长到2000年接近70亿元,并使公司自1997年至今,产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

  董明珠在营销上有着丰富的实践经验和超前的思路,使格力电器在营销上近年来一直走在竞争对手的前面。1994年以来,格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策,通过灵活高效的营销策略,适应了市场的发展与变化,与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系,奠定了格力电器在行业内的领导地位。

  1996至1997年,空调行业里面,很多经销商都是不赚钱甚至亏损。在这种形势下,格力联合湖北的几家经销商于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司,创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式,统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构,保障了经销商的合理利润,使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展,第二年就使销售上了一个台阶,增长幅度达40%之多,二级经销商也赚了不少钱,市场也逐步规范、完善了。

  经过多年的成功运作,区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用,至今,格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式,使之成为公司制胜市场的一宝,不仅引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注,被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。

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